Управління знаннями: сьогодні, зараз, завжди…

Кожен керівник мріє мати не просто працівників, не лише колектив, а команду вмотивованих і компетентних однодумців. Такі команди не «падають з небес»,  не з’являються у вигляді новорічного подарунку під ялинкою…  Процес їх формування вимагає часу, терпіння, знань, а іноді  «танталових зусиль» від керівника-лідера.
Для керівника на цьому шляху не останнє місце займатиме діяльність, пов’язана зі знаннями та управлінням ними.
Як же керівникам публічних бібліотек у новоутворених/діючих громадах розібратися, чого вчити і кого вчити?
Пропоную скористатись таким інструментом, як «шахматка знань», яку запропонували Девід ДеЛонг (David DeLong) та Стів Тротман у своїй книзі «The Executive Guide to High-Impact Talent Management».
Розпочинаємо з малюввння «шахматки знань» (або матриці), прилаштувавши її до власних бібліотечних реалій :

Сфера знань 1 Сфера знань 2 Сфера знань 3 Сфера знань 4 Сфера знань 5 Сфера знань 6
Спіробітник 1
Співробітник 2
Співробітник 3
Співробітник 4
Співробітник 5

У рядках матриці перераховують  ПІБ працівників, у шпальтах –  сфери знань, важливі для розвитку бібліотеки.
До речі, під час круглого столу «Бібліотекарі чи …??? Кого і як готують сучасні заклади вищої освіти» на XI Львівському міжнародному  бібліотечному  форумі (26.09.2020) були зазначені  компетентності сучасного бібліотекаря,  серед яких:  інформаційна культура та медійна грамотність; комп’ютерна грамотність  (ІКТ); критичне мислення; вміння працювати в команді; знання мов  і т.п. Зазначені компетентності вимагають наявності певних  знань, вмінь, навичок.  Тому, формулюючи в матриці сфери знань було б доцільно врахувати набуття вищезазначених компетентностей.
Чітко визначивши сфери знань керівник бібліотеки може використати два шляхи заповнення матриці:
1-ий шлях – використати стікери. Один стікер – одне знання. Співробітники на стікерах самостійно зазначають рівень власних знань, якими вони володіють (наприклад, це можуть бути бали від 0 до 3). Стікери розміщуються у відповідних  комірках  матриці.
2-ий шлях –  осередки матриці заштриховує певним чином безпосередньо керівник бібліотеки:

Сфера знань 1 Сфера знань 2 Сфера знань 3 Сфера знань 4 Сфера знань 5 Сфера знань 6
Спіробітник 1   /////////   //////////   /////////   //////////   !!!!!!!!!!!!!   //////////
Спіробітник 2   /////////   !!!!!!!!!!!!!    !!!!!!!!!!!   !!!!!!!!!!!!!   ))))))))))))   !!!!!!!!!!!!!
Спіробітник 3   /////////   !!!!!!!!!!!!!   !!!!!!!!!!!!!  )))))))))))))  /////////
Спіробітник 4   /////////   )))))))))))))      ))))))))))))     )))))))))))))    ))))))))))))))   !!!!!!!!!!!!!!
Спіробітник 5  /////////  !!!!!!!!!!!!!  !!!!!!!!!!!!!   )))))))))))))  //////////

)))))))))))  –  співробітник у конкретній галузі знань є експертом і може бути наставником;
!!!!!!!!!!!!! – співробітник добре обізнаний у цьому і може самостійно якісно виконувати відповідну роботу;
 /////////  –  співробітник – новачок і/або потребує підтримки в навчанні  у визначених напрямках.

Зверніть увагу, що у даній матриці червоним коліром  виділено 3 співробітника: №1, №2 і №4:

  • Співробітник за №4 – професіонал високого рівня. У разі його звільнення бібліотека втратить критичні знання/навички в певних сферах. Важливо зробити його наставником та підключити до навчання інших співробітників.
  • Співробітник за №2 – також гарний фахівець. Йому необхідно допомогти отримати знання/навички в суміжних сферах (або розібратись у тому, що йому заважає опанувати суміжні сфери знань).
  • Співробітник № 1 – або новоприйнятий працівник (можливо ще не освоївся), або дуже посередній працівник, який ніяк не може вийти на необхідний рівень роботи. Треба розбиратися з причинами цієї ситуації та приймати відповідні управлінські рішення.

Також, червоним коліром  виділено 3 сфери знань:

  • сфера знань 1 – явно вимагає проведення формального навчання. Всі співробітники, окрім одного, тут «плавають», і немає жодного експерта. Тому необхідно шукати тренера/курси , які подалають виявлену прогалину.
  • сфера знань 4 – може говорити як про успішну роботу в певному напрямку, так і про наявність періодично виникаючих конфліктів. Адже у цій сфері – 3 співробітника рівня «експерта». Якщо в бібліотеці процеси не стандартизовано, швидше за все, кожний із 3 «експертів» може долучатись до процесу по-своєму і вважати свій підхід найкращим. Часто, саме через це й виникають конфлікти, плюс це вносить зайву змінність (варіабельність) у певний процес. Оптимальний спосіб вирішення проблеми – стандартизація.
  • сфера знань 5свідчить про те, що в бібліотеці є тільки 1 експерт і ще два співробітників, які ще слабо розбираються в цьому питанні. Якщо експерт звільниться, ніхто не зможе виконувати роботу якісно. Необхідно організувати передачу знань від експерта іншим співробітникам – наприклад, у формі того ж наставництва.

 Проаналізувавши ключові сфери знань за допомогою цієї шахматки, кожний керівник отримає перелік проблем, над якими необхідно працювати в рамках реалізації стратегії з управління знаннями. Також, це допоможе якісно наповнити розділ “Підвищення кваліфікації фахівців” річного плану роботи бібліотеки, адже програма навчань і категорії працівників майже визначені.

Довідка. Девід ДеЛонг (David DeLong) – консультант, коуч, дослідник, який присвятив свою кар’єру вивченню питання витоку і утримання організаційного знання. Він провів більше 600 інтерв’ю в компаніях по всьому світу, щоб зібрати кращі практики утримання знань.

Далі буде про оптимальний рівень навчального навантаження…

 

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

Optionally add an image (JPEG only)